前不久，美国制裁华为，原以为华为会因此遭受前所未有的重创，而在很短的时间内，华为却能将压力和危机转化成上下众志成城的潜能和斗志，向世人展示了一个伟大企业的精神内核。

在华为的发展史上，这样的危机不是第一次，也可能不是最后一次。距离上一次华为经历的大变动已经过去了18年，18年前任正非在《华为的冬天》一文里，提醒企业上下向死而生的危机意识。18年后的今天，在任正非一篇两万字的采访实录里，我们惊叹于的他的格局、胸怀及理性的思考。不管社会和市场如何变化，不管舆论如何评价，任正非时刻葆有理智的清醒，还有一股不忘初心的倔强。

在家居行业，也有这样一位企业家。

在今年年初的内部会议上，楷模集团董事长徐国芳提出：“未来楷模没有家文化，只有球队文化”。

家文化，强调的是包容。但随着市场和企业内部竞争，当有些人出现能力不足或思想偏差的时候，就会拖企业的后腿，以为凭借着曾经的辉煌，就可以躺在功劳簿上享受既得利益，忘记了勇攀高峰的真谛，这对“家人”到底是爱还是害？作为一个需要不断面对市场丛林法则的企业而言，家文化有时候会成为滋生安逸的温床，让人渐渐忘却初衷和信仰。

徐国芳提到楷模未来一定是球队文化，除了要有清晰的目标感、苦练内功、强调团队协作，还有很重要的一点就是“轮换制”，即谁行谁上。

这一点跟华为在经历了多次“辞职门”事件后实行的“能上能下”的管理模式也有异曲同工之处。

楷模集团生态型新工业园区一景

纵观整个家居行业，楷模从一开始就有点“另类”。

将时间轴拉回到2003年，那时候的家居行业入行门槛极低，对于行业从业者几乎没有任何要求。而创业之初的楷模，在人员的选择上就有一套严格标准，首先必须是年轻有活力的。这种年轻和活力，不仅是年龄上的，更是思想和冲劲上的。

当时整个行业在做薪酬布局的时候更多的是采用统提的方式，而徐国芳却要求按个提来做，所以这也决定了在楷模工作，就意味着面临竞争和被竞争，这在当年其他行业从业者身上是不会发生的。

在那个还是卖方市场的年代，只要有产品有铺位就能卖货。但是当走在产品林立的家居卖场，会忽然发现有一个叫“楷模”的品牌有一点另类。比如，当年就可以在楷模的专卖店看到一些咖啡豆的海报，还有一些水泥墙；再到后来楷模开始采用橱窗式设计，这些在整个行业都是具有引领性的。而这些细节的背后，也正是楷模诠释给整个行业、消费者和员工的形象，用今天的话来说，就是“品牌人设”。

随着企业的发展，徐国芳意识到，光在遴选员工上下功夫还不够，让团队永葆活力和战斗力的关键是打造一支学习型团队。于是，楷模在培训上的投入可谓开创行业先河。在那个还没有朋友圈的年代，楷模大培训的千人舞蹈视频也曾一度刷爆家居圈。直至今日，楷模仍被誉为家居行业的黄埔军校。

其实，楷模的培训体系也非一成不变。随着市场环境变化和企业战略部署调整，战术的变化也变得尤为重要。后来楷模开始强调，只要培训就一定要有PK，PK文化的形成教人必须积极向上，落地到终端，就是通过排行榜等机制做建顶，在整个团队中必须要有优秀的人来领跑，这就是楷模的经营理念。

十年来，随着消费市场的不断变化，人们对家居已不再简单的满足于实用的功能，通过产品传递情感诉求开始变得重要。于是，当年像楷模这样的头部企业开始强调“生活方式”。在那个同质化严重的年代，楷模在终端完全无惧仿品的恶性竞争，开创了属于自己的第一个“鼎盛时期”。

如果用一句话总结楷模的企业秘决，那就是烙刻在每个楷模人心中的九字箴言：简单、相信、听话、照着做。

楷模团队的向心力，就是在这种文化和机制下形成的。

以经销商为例，老板本人就是金牌销售员。需要上台表演的时候总能冲在第一个，在培训的时候做评委和教练都是最专业的，在终端他们是那个谈单和压单的人。

以楷模创始人徐国芳为例。在品牌创立初期，楷模的品质做的并不算好，和其他很多品牌一样，也会面临不少售后问题。但徐国芳从一开始就强调，楷模要做一个负责任的企业，出现问题不能推诿，必须给客户一个满意的解决方案。与此同时也加大产品研发生产上的投入，所以慢慢形成了“楷模陪你过一生”的价值主张。

据楷模的老经销商回忆，徐国芳有一番话让人印象深刻：“碰到售后时不要影响情绪，首先我们生意好，才会碰到问题，如果你不卖不就没有售后了吗？”正是这种负责任的态度和处理事情的心态，让楷模的员工渐渐地学会了担当，经销商也有了遇山开山遇水搭桥的魄力。

一支有担当、有向心力、有目标感的团队，自然是无往不前、所向披靡的。

和很多企业不同的是，楷模的所有团队成员，包括管理人员，都不在总部，而是扎根一线。在楷模，只有在一线有战斗经验的员工，才有话语权。所以，当年大部分企业只有业务员的时候，楷模就已经拥有了真正意义上的顾问团队，并直接派到门店参与一线战斗，对经销商的服务也是做到了一对一的帮扶和给予。

在这种人才培养模式下，楷模诞生了一支“中央军”。即从一线战斗中成长起来的楷模人，可以说楷模的管理层都是从一线选拔上来的。其实，这跟华为的干部选拔机制，既要求必须有一线经验且干出成绩的人才能做干部是一个道理。

楷模所传递的精神内核是“成功绝没有捷径可走”，正如徐国芳所坚信的“伟大是熬出来的”。

所以，这么多年楷模坚持的理念一直都是不轻松的。徐国芳认为：“企业只有不断地变革重塑，不停地升级迭代，企业才有未来”。其实，一个企业锻造的过程，跟人生经受锤炼是一样的。

但是时代在变，周遭干扰我们的因素越来越多，社会也开始变得浮躁，保持定力是很难的，家居行业也不例外。随着生活节奏的加快，急功近利快餐文化的盛行，前几年行业流行的爆破文化，和所谓的一夜暴富的梦想一样都是想走捷径的心理。

然而徐国芳相信，世界是有规律的，企业应该要有平常心。比如有些企业通过广告告诉消费者“我就是品牌”；有些企业通过促销快速占领市场份额。而楷模坚信，品牌不应该是包装出来的而是做出来的。

这种价值观上的差别，决定了楷模走的是一条不同寻常的路。

楷模集团歌特品牌

与美国六大顶级家居品牌合作发布会

定位大师特劳特告诉我们，品牌就是占据消费者的心智。对外界而言，楷模一直低调得可怕，很多圈内人对楷模的印象可能还停留在“培训所打造的销售团队”和展会上一鸣惊人的“老徐疯了”。

那么，从来不打广告，也很少有什么营销推广的楷模，如何占领消费者心智呢？

再来说说楷模产品的静销力是如何打造的。

十几年来，楷模始终强调自己的品牌气质、血统和个性：坚持自己的产品研发和创新，从一个品牌到十几个品牌；坚持做高端柔性化定制生产；坚持找行业最专业的团队做进口窗帘；坚持组建买手团队做进口居品。

所以，对于楷模打造的“优质生活提供者”不是一句简单的口号。优质源于专业、专注、用心、坚持，并非跟风式地盲目整合。

在优质产品的基础上，楷模还强调扎实的服务。所谓感动式服务也好、标准服务也好，其实就是将简单的交易变成跟客户交心的过程。

另外，楷模不仅仅对员工和经销商的选择是有门槛的，对消费者的选择也是有门槛的。在楷模内部，大家都有一个共识，不指望所有人都能成为楷模的用户，但是希望楷模的用户都能成为楷模的传播者。所以要成为一个品牌的传播者，就一定不是冲动式消费，而是因为了解并喜欢这个品牌，喜欢楷模呈现出的精神内核。

因此，楷模的老客户复购率和转介绍率都非常高。即使今年很多人都在抱怨市场不景气，但是凭借着这么多年的市场沉淀，以及员工自身的沉淀，楷模的直营系统仍然保持着快速的增长。

楷模既是楷模人的楷模，也称得上是行业的楷模。但是，在一个企业通往成功的路上，总有一些不为人知的艰辛和挣扎。

有些事，只有当自己真正做了且做久了才发现，“一群人、一辈子、一件事”是多难的初心。在楷模系统内，老经销商也在慢慢流失，这是行业的规律，也是人性的规律。

第四代楷模家居生活馆实体形象

六年前，楷模开始布局大店。在经历一段时期的积淀，深处高速发展的楷模并未安于现状，徐国芳便不遗余力给老经销商铺货，给中央军铺货，甚至支持他们创业。一个店大约500万的铺货和装修补贴，还要牺牲掉全年的利润给到经销商出厂价6折的提货支持。

人无远虑，必有近忧。徐国芳正是因为看到了行业形式和未来，想提前做好布局，希望以此推动变革。

但是变革必然引发阵痛。那时候除了一年数亿的铺货投入，楷模付出的还包括一部分反对者的质疑。

对于习惯了安逸的既得利益者而言，会本能的不希望变革。这时候，越是大经销商的质疑，对品牌理念的冲击越大，对企业的伤害也越大。在楷模看来，比起企业短期利润的损失，更难的是那些嘈杂的声音对整个系统内价值观的冲击。

其实，纵观整个家居业，行业中一些叫好的品牌在市场中却不见得一定叫座，有些企业也未必如外界看起来那般活得滋润。相反，一旦有企业出现一些负面的信息就很容易被无限放大。

楷模在这一轮的发展变革中，几年下来大店模式已日趋成熟，但企业一直坚持的末位淘汰制，陆续撤掉了一些小店和不盈利的店。而这种“末位淘汰”既然成了不少人“断章取义”的视点被无限放大。却忽视了在刚过去的2018年，楷模的新增店面就达到90多家，新增面积达9万方。

楷模终端一线学习现场

在笔者看来，楷模跟很多企业的发展一样，并不是没有走过弯路。在日渐浮躁的变化趋势中，楷模也在尝试着一些改变，以求可以跟上这个时代。比如，重新搭建组织架构、外聘一些人才、给经销商一些额外的服务和支持等等，但是回过头来看，这个求变的过程也是摇摆的过程，最后发现反而正在丧失最宝贵的东西，就是“坚定地走楷模自己的路”的信念感。

数据是不会骗人的。今年上半年，楷模直营系统业绩同比增长30%以上，在个别点上的数据甚至达到了三倍的增长。以前一个销售人员一个月业绩做30万就很牛了，现在一个优秀的销售一个月可以做80万。 

而战斗力的减弱，也恰恰证明了，战略是对的，经营理念也是对的，产品也是好的，只不过是因为信仰发生了变化。所以说，咬紧牙关坚持做自己的过程是最辛苦的。

无论过去十几年来，楷模受到过怎样的质疑或褒扬。

华为的案例告诉我们，一个企业的凝聚力和精神信仰，正是在不断的内忧外患、自我反省和重塑中锻造出来的。

在楷模管理学院的培训课程中，曾无数次地给不同的学员分享一段“鹰的重生”的视频。老鹰蜕变的过程是充满了向死而生的魄力和巨大的痛苦的。反观人类，这种蜕变更多的是思想上的蜕变。这个社会，缺的是理性的思考和承担变革的勇气，唯有不断迭代认知，不断理性思考和探索，才能真正成长和重生。

这种蜕变的态度，反应在楷模的人才机制上。在过去的十多年里，楷模无论在经销商、员工还是店面的选择上，都坚持采用末位淘汰制。但是最近几年，在经销商体系内却没有很好地执行到位，也造成了团队里存在拖拉兵，渐渐使得整个系统的价值观受到一些冲击而变得模糊。

楷模直营店今年上半年之所以有了明显的爆发，其中一点也正是因为每月实行末尾淘汰制，保证了团队的良性发展。

在华为也是一样，某个干部个人有可能惰怠，但整个干部队伍却永远处于激活状态，能够做到“不变质”。

所谓的不变质，应该就是徐国芳和他的楷模一直所坚守的信仰吧！

楷模逐渐成长起来的过程，正是家居行业快速发展的缩影。十六年，楷模仍坚守初心走自己的路。在通往成功的道路上，一定是在经受住了质疑声和谩骂声后才能享受鲜花和掌声的，这是锻造的过程。

在这个过程中，很多人有着脚踏实地的决心，却缺乏仰望星空的野心；很多人只顾着仰望星空，却忘记了脚踏实地的初衷，渐渐失去了安身立命的本事。而一个令人尊敬的企业和人，一定是能够将脚踏实地和仰望星空完美结合的。

有人这样评价家居行业：“过去能够卖的好，是因为时代，今天能卖好一定是因为实力。”除了实力，可能还需要一点定力吧。

时代造就楷模，未来的楷模应该是楷模人自己造就的。