文丨新眸，作者丨心怡，编辑丨栖木

某种意义上，宜家开拓了家具市场的新模式。

热狗、甜筒、冰淇淋，宜家似乎不再是单一的家具买卖场所，而是年轻人打卡、休闲的地方。宜家的创始人叫英瓦尔 坎普拉德，1956年，宜家在瑞典的第一家店开了家餐厅，开餐饮的目的很简单——让逛商场的人吃饱。

这个来自瑞典的家具零售品牌，经过了半个世纪的发展，不仅成为全球最大的家具零售商，也牢牢抓住了中国市场，带来了有别于传统家具销售模式的宜家模式。根据宜家中国发布的2021新财年战略，其2021财年将投入2亿元用于产品的升级，包括增加2000款以上的新品，其中，700种实现可持续发展，250款产品价格更低。

图：2001-2020 年宜家全球年收入及增速

宜家餐厅的产品，特别是爆款产品的打造逻辑，其实都和用户心里的重要规律有关。举个简单的例子，1元甜筒的背后，其实是峰终定律，它是诺贝尔经济学奖获奖者、心理学家丹尼尔 卡纳曼提出的：人对体验的记忆由两个因素决定，高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律。以小见大，可见宜家的魅力，基于此，本文新眸将着重分析：

·宜家模式，到底是什么？

·掘金中国市场，宜家做了哪些举措？

·相较于传统家具企业，宜家的核心竞争力是什么？

揭秘“宜家模式”

“体验经济会超过服务业，是继服务经济之后的下一个经济形态。”美国未来学家托夫勒曾在《未来的冲击》一书中预言到，具体而言，体验以企业以舞台，以商品为道具，给消费者创造一种难忘经历的活动。

这和宜家的体验式营销如出一辙，客户购买家具不再是为了购物，而是出于情感需要。

从空间设计来看，传统家居市场会将产品分门别类摆放好供顾客挑选，而宜家打破零散售卖的方式，使用样板间进行产品的成套销售，通过对房间风格化的成套布置来实现真实性的居家氛围。

换句话说，宜家的卖场展示是精心安排的，展示区被分割为若干以样板间为载体的小区域，每一个区域都有不同的主题，表现不同的家居体验。在每个展示区域中会配备装修工人，阶段性的对展示小区重新布展，体现新的主题。

宜家家居功能小区严格模仿实际生活环境，举个简单的例子，其背景墙选用住宅的平均高度，两米九，选择普通的墙面背景，不用华丽的图案塑造氛围，倾向于展示小居室的样板间设计，让顾客能够将宜家家居的不同的功能主题小区原样复制到家里。

从卖场布局来看，其家具展间的呈列顺序大致如下：先是客厅、书房，然后是卧室、厨房，最后是餐厅以及儿童房。这一呈现顺序是根据顾客的参观习惯定制的，在引导顾客的同时也能表明两地最短路线，节约时间。

从营销模式上来看，宜家模式最主要、也是体验式营销最重要的部分是现场体验。顾客在挑选家具时，可以在沙发上试坐，在地毯上试走，可以检查、抚摸商品表面，感受商品质感。而店员除了顾客主动寻求帮助时不会打扰顾客，增加了顾客的购物自由度。

从某种程度上来说，消费者的体验感来自于他们对宜家空间的个性化使用，体现在他们对宜家空间的“占领”。消费者何以自如的占领公共空间，就体现在宜家的“空间景点化”，消费者在宜家的参观过程宛如在景点旅游，随处可见躺倒在沙发、床铺间交谈的家庭，这使得一种新的消费仪式在不受约束的、缺少监管的空间结构中被生产出来。

顾客的参观路径在地面用箭头加以提示，沿途的空间被区隔为销售的超热区、热区和冷区畅销产品布置在超热区，常规产品和偏冷门的商品按二八原则搭配布置在热区，而冷区则摆放小部分的促销产品来提升热度。

从产品设计来看，平板化的产品和包装设计既符合消费者需求，又能够降低仓储和运输成本。

“可折叠家具”的概念，是1955年由宜家提出的。消费者可以将家具产品叠成扁平的标准化的组合箱来运输，并且通过说明书在家自行安装，以此降低成本与价格，并在1956年设计出了第一款平板包装产品“罗贝肯边桌”，以此为标志开启了折叠空间的历史。

宜家的产品素有在小空间内实现空间拓展的特点，其原因就在于可折叠家具对空间的灵活运用。得益于中国“蜗居”式的现状，让能有效折叠和利用空间的产品极为受欢迎。比如，一款巴斯维金翻板桌，桌面折叠时仅为45厘米宽，完全展开时则拓展至135厘米，桌下还可存放四把折叠椅。

从设计风格来看，宜家的设计具有典型的北欧风格。

宜家空间主要有北欧传统、北欧现代、流行传统、流行现代四种风格，多数消费者对这些风格不会有精准的区分，而是笼统地归之于北欧风，但“宜家风格”的认知则在潜移默化间形成，宜家通过标识、色彩和北欧风情形成品牌独特的“宜家风格”，在众多类似折叠家具品牌中获得了高辨识度和认可度。

本土化策略

宜家模式在国内大受欢迎，与其品牌多年的中国本土化密不可分。

留心的人会发现，宜家在国内的营销策略，和它在其它国家存在较大的差异性：宜家增加本地采购来保持低价；商店选址临近市中心且交通便捷处；意识到产品目录名册营销宣传上的效果较低，将样板间的尺寸设计为适合中国家庭的大小。

1998年，宜家在上海徐汇区开了国内第一家家具卖场。需要注意的是，2000年前后，国内建材市场已达到几十万家，在这一时期进入中国的宜家初期既面临激烈竞争，又不谙国内市场的品牌宣传，这让早期宜家的产品定位及低价策略，统统失效。

原因很简单，中国经济环境的差异性，让宜家产品价格对于中国大众不再廉价。宜家发现在短时间内难以扭转高价的品牌形象后，于是迅速改变产品定位，定位于追求时尚新鲜的都市白领，企图用策略调整来降低损失。

事实证明，这条路走对了，其设计中鲜明的北欧风格正符合小资家庭的喜好。

紧接着，面对仓储成本增加的问题，宜家也逐年增加在中国本土的采购量，并在亚洲建立了不少仓储中心和物流中心，以此降低制造和物流成本。通过采购流程的调整，宜家得以连续多年下调中国区的产品销售价格，直到将价格降至原本的定位基准。

与海外不同，中国消费者往往对送货到家服务有着更高的需求。

宜家在海外通过平板化的产品设计鼓励消费者自行运输和组装，以此达到降低成本的目的，但中国家具市场始终以送货到家，帮助安装为主，为此，宜家着手做出调整：由不提供送货安装服务，转为有偿送货安装；由有偿安装转为低价安装，如送货费从50元调至30元；促销活动甚至推出了买家具免费送货等服务。

宜家的“诱惑”

事实上，宜家眼下也面临着挑战。

其一，是仿制品泛滥的问题。仿制者会利用宜家体验式营销的特点，在店内测量商品尺寸与式样加以改造甚至原样不动的仿造，通过采购低质原料的方式制作出比宜家定价更低的产品进行出售，使得宜家的产品创意和设计理念失去优势。

如何从仿制品中抢回属于自己的市场份额，成为了宜家亟需解决的问题。

其二，是定位相似的问题。一站式的家具购物卖场在中国并非只宜家一家，以红星美凯龙为代表的大型家具卖场，其产品同样种类丰富，从成年家居用品到婴儿用品，从厨房到卧室，从家庭用具到办公产品，应有尽有，接下来，我们着重对比下两者的差异性。

作为国内传统大型家具企业代表的红星美凯龙，瞄准的也是高档家具市场，其卖场服务完善，能够帮助顾客送货到家；反观宜家，牺牲了部分服务来保证产品质量和价格的竞争力，在宜家的商场中随处可见自行提货和尽情体验产品的顾客。

红星美凯龙的销售方式是平台模式，通过收取加盟费、租金等形式盈利，这种商业模式依靠快速的扩张，吸引供应商的加入，再借助供应商资金继续扩张下去以提高知名度，宜家家居主要依靠销售产品来获取利润，通过产品创新与产品质量逐渐扩大市场份额。

从在价格策略来看，红星美凯龙在加盟之余要考虑人才技术，同时需要额外支付佣金和管理费，高昂的成本使其不得不选择中高档产品竞争；宜家的产品设计思路是先定价后设计，将规定的成本价格交给设计团队来设计产品，以此控制产品价格，在产品制造成本低廉的基础上，用自助式的购物模式和平板化的包装来降低运营和物流成本，以此保证产品的低价策略。

对于诸如红星美凯龙等传统市场而言，低频消费是家具产业永远的痛点，这是由于家具本身的耐用性和高价特性，即使是一站式家具市场，消费者的主要目的只会是购买家具。宜家模式的特点在于开辟了卖场新模式，即社交性。

宜家的景观设计，是由客厅、餐厅、卧室等样本间构成的“私域空间。”

这些由公共空间生产出来的风格化的私域空间能够营造出舒适、时尚的家居体验，从而帮助顾客离开消费环境，转而产生居家的错觉，从而对带给他们舒适、放松的家居产品产生依恋，促进购买动作。

宜家卖场的空间语言改变着消费者的使用逻辑，在传统家具市场，消费者对于产品只有试用，而在宜家则达到了真正的使用。只有在宜家，消费者会长时间躺在陈列的家具上小憩、闲聊，甚至入睡。甚至在上海，宜家成为了中老年人相亲聚会的场所。

反观红星美凯龙，顾客前往只会是购买家具，当购买行为完成后，消费者会立刻离开。但宜家将空间功能扩大，进行了上文提到的“空间景点化”。即使没有家具购买需求的顾客也会前往宜家进行游览、交谈、使用等行为，非常受欢迎的宜家餐饮同样是宜家对于空间功能的扩展。

由此可见，终回归于一个劝服消费的空间形态，是宜家的终极模式。